L’art de collaborer : comment les approches artistiques et le travail avec l’image renforcent la collaboration au sein des comités de direction.

Photo © Yury Li-Toroptsov

Un comité de direction de huit personnes me contacte il y a quelques mois. Certaines viennent d’être nommées à leur poste, d’autres travaillent ensemble depuis longtemps sans avoir réellement eu l’occasion de se rencontrer autrement qu’à travers les contraintes du quotidien professionnel. Ils partagent les mêmes enjeux stratégiques, les mêmes objectifs, les mêmes responsabilités collectives, mais ils sentent que quelque chose manque encore pour fonctionner comme une véritable équipe de direction.

Très vite, la conversation quitte le terrain des organigrammes et des processus. Leur question n’est pas technique. Elle est humaine. Comment apprendre à mieux se connaître sans tomber dans les exercices artificiels ou les séminaires de cohésion convenus ? Comment comprendre les valeurs, les manières de penser, les attentes ou les tensions propres à chacun lorsque le rythme de l’entreprise pousse en permanence vers l’action, les arbitrages et les urgences opérationnelles ? Comment créer de la confiance sans forcer l’intimité ?

C’est dans ce contexte qu’ils me demandent d’intervenir pour une demi-journée de travail à partir de méthodes fondées sur l’image et l’expérience artistique.

Ce qui m’intéresse dans ce type de demande, c’est qu’elle révèle souvent une intuition juste de la part des dirigeants eux-mêmes. Beaucoup sentent aujourd’hui que la collaboration ne dépend plus uniquement de compétences techniques ou d’une bonne répartition des rôles. Dans les environnements complexes, la qualité de la perception devient centrale. Deux personnes peuvent participer à la même réunion, entendre exactement les mêmes informations et pourtant comprendre la situation de manière radicalement différente. Ces différences de perception produisent ensuite des incompréhensions, des tensions, des décisions mal coordonnées ou des formes de méfiance silencieuse qui finissent par ralentir le collectif.

Le travail avec l’image agit précisément à cet endroit.

Lorsqu’un groupe se retrouve face à une œuvre, une photographie ou un dispositif visuel, quelque chose change dans la manière de regarder et d’écouter. Les échanges deviennent moins immédiatement défensifs. Les participants ne parlent plus uniquement depuis leur fonction ou leur expertise. Ils révèlent aussi une manière d’observer, d’associer, de donner du sens. Cela ouvre un espace différent de celui des réunions habituelles. Un espace où les personnes commencent à percevoir chez leurs collègues des dimensions qui restaient jusque-là invisibles.

Dans ce CODIR, certains découvrent par exemple que le dirigeant qu’ils percevaient comme froid ou extrêmement analytique possède en réalité une forte sensibilité à la cohésion du groupe et une grande inquiétude concernant la stabilité de l’entreprise. Une autre personne, discrète en réunion, révèle une capacité d’observation et une profondeur de réflexion que le collectif n’avait jamais véritablement identifiées. Les rôles commencent alors à perdre un peu de leur rigidité. Les personnes réapparaissent derrière les fonctions.

Ce déplacement du regard produit souvent des effets très concrets. Les échanges gagnent en nuance. Les désaccords deviennent moins personnels. Les participants comprennent mieux les contraintes réelles de leurs collègues et interprètent différemment certains comportements qui auparavant suscitaient de l’agacement ou de la méfiance. Il ne s’agit pas d’effacer les tensions ou les différences, mais de créer des conditions où elles deviennent plus lisibles et donc plus faciles à traverser collectivement.

L’art possède ici une fonction particulière que les entreprises sous-estiment encore largement. Il ne sert pas uniquement à inspirer, divertir ou produire de la créativité au sens superficiel du terme. Il agit comme un outil d’affinement de la perception. Il apprend à ralentir le regard, à tolérer plusieurs interprétations simultanément, à observer avant de conclure trop vite. Or ces capacités sont profondément liées à la qualité du leadership et de la collaboration.

Dans beaucoup d’équipes dirigeantes, les difficultés ne viennent pas d’un manque d’intelligence ou de compétence. Elles viennent du fait que chacun finit par percevoir les autres à travers des catégories figées. Untel devient “le financier”. Un autre “le créatif”. Un autre encore “le difficile” ou “l’opérationnel”. À partir du moment où ces représentations se rigidifient, la collaboration se réduit. Les personnes cessent progressivement de se voir réellement.

Le travail avec l’image introduit du mouvement dans ces représentations.

Parce qu’une œuvre ne livre jamais un seul sens immédiat, elle oblige chacun à prendre conscience de sa propre manière de regarder. Et lorsque cette expérience est vécue collectivement, elle devient aussi une manière de découvrir comment les autres construisent leur perception du monde. Ce type d’expérience crée souvent plus de compréhension mutuelle qu’une longue discussion théorique sur la communication ou les valeurs d’équipe.

Je reste toujours frappé par la rapidité avec laquelle certains groupes changent lorsqu’ils commencent à regarder ensemble autrement. En quelques heures, un collectif peut retrouver de la curiosité pour lui-même. Les interactions deviennent moins mécaniques. Les personnes s’écoutent différemment. Une autre qualité de présence apparaît.

Dans une époque saturée d’informations, de réunions et de décisions rapides, cette capacité à mieux percevoir les autres devient un véritable enjeu stratégique. Collaborer ne consiste pas simplement à coordonner des tâches ou aligner des objectifs. Collaborer demande aussi de développer une intelligence du regard, une capacité à comprendre ce qui se joue derrière les positions, les réactions ou les silences.

L’art offre un terrain particulièrement puissant pour ce travail parce qu’il contourne certains automatismes habituels du monde professionnel. Il permet d’aborder autrement ce qui reste souvent difficile à formuler directement. Et il rappelle quelque chose d’essentiel : avant de mieux travailler ensemble, il faut souvent réapprendre à voir ensemble.

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Ces accompagnements peuvent prendre la forme d’une intervention ponctuelle, d’un séminaire ou d’un atelier ciblé, mais aussi s’inscrire dans la durée à travers un travail continu mené sur plusieurs mois ou tout au long de l’année afin d’accompagner les transformations du collectif dans le temps.

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