La crête : dirigeants, mitan de la vie et le prix de l'arrivée

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Il existe une forme particulière d'épuisement qui n'a pas de cause apparente. La carrière a tenu ses promesses. Le titre est là, la rémunération est là, peut-être le bureau en angle ou son équivalent en télétravail. La personne qui habite tout cela a accompli, selon tout critère extérieur, ce qu'elle s'était proposé d'accomplir. Et pourtant quelque chose s'est tu à l'intérieur, pas de façon dramatique, pas d'un coup, mais persistante, à la manière d'un son de fond qui disparaît et dont on ne remarque l'absence qu'une fois qu'il a cessé. Ce qui ressemblait à une direction ressemble maintenant à de l'inertie. Le prochain projet ne suscite plus rien. La question qui remonte à la surface, parfois au milieu d'une réunion de comité, parfois à trois heures du matin, est d'une simplicité déconcertante : est-ce tout ?

Ce n'est pas une crise au sens clinique, bien qu'elle puisse le devenir. C'est quelque chose de plus ancien et, dans de nombreuses traditions, de plus structurellement nécessaire que cela. C'est l'expérience d'arriver à la crête, le point culminant qui était la destination, et de découvrir que la vue depuis là-haut n'est pas ce que l'ascension avait promis. Le mot mitan a été banalisé en une sorte de plaisanterie culturelle, réduit aux voitures de sport et aux aventures extraconjugales, aux embarrassements d'hommes quinquagénaires tentant de récupérer quelque chose qu'ils imaginent avoir perdu. Mais sous la caricature se trouve un événement psychologique réel et sérieux, que les psychologues des profondeurs du vingtième siècle ont pris au sérieux précisément parce qu'il ne pouvait pas être résolu par davantage de ce qui l'avait produit.

Ce qui vous a conduit ici ne vous mènera pas plus loin

La première moitié d'une vie de dirigeant est structurée autour de ce que la tradition jungienne appelle le projet héroïque : la construction d'un “moi” capable, efficace, socialement reconnu. C'est un travail légitime et nécessaire. Construire une carrière d'une réelle envergure, diriger des organisations, développer du jugement et de l'autorité, ce sont de véritables accomplissements, qui exigent un investissement soutenu en volonté, en ambition et en énergie. La première moitié de la vie est orientée vers l'extérieur par conception. Sa logique est celle de l'expansion, de l'accumulation, de la maîtrise. Sa monnaie est la réussite.

Le problème est que les stratégies qui fonctionnent pour l'ascension sont précisément les mauvais outils pour ce qui vient ensuite. Le dirigeant qui a construit une identité professionnelle sur la base de la décision, de la performance et du mouvement vers l'avant découvrira, à un moment de sa quarantaine ou de sa cinquantaine, que ces mêmes qualités commencent à produire une sorte de pauvreté intérieure. L'orientation permanente vers les objectifs ne laisse aucune place aux questions auxquelles aucun objectif n'est attaché. L'habitude de la productivité devient, dans la vie intérieure, une forme d'évitement. Ce qui était adaptatif devient une défense.

Carl Jung a nommé cette dynamique clairement. La personne qui a tout investi dans le projet de construction extérieure de la première moitié rencontre inévitablement ce qu'il appelait l'impératif d'individuation, l'exigence, qui surgit de l'intérieur plutôt que du monde extérieur, de se retourner vers soi et d'accorder attention à ce qui a été laissé en arrière. Le “moi” qui s'est montré si performant en conseil de direction l'a souvent fait en supprimant d'autres parties de la personnalité : la dimension contemplative, la sensibilité esthétique, la capacité à tolérer l'incertitude, la relation avec sa propre vulnérabilité. Le mitan est le moment où la facture de ces suppressions arrive.

Le rite de passage et ce qu'il exige

Dans les cultures traditionnelles, les transitions entre les grandes phases de la vie étaient marquées par des rites de passage, et ces rites avaient une structure que les anthropologues ont documentée à travers des sociétés remarquablement différentes. La structure comprend trois étapes : la séparation de l'ancienne identité, une période liminale de désorientation et de transformation, et l'incorporation dans une nouvelle façon d'être. Ce qu'il est essentiel de comprendre, c'est qu'aucune de ces transitions n'est indolore, et que la centrale, la phase liminale, ne peut être contournée ni accélérée. C'est une période de pas-encore, dans laquelle l'ancienne identité a été abandonnée et la nouvelle n'a pas encore pris forme.

La culture d'entreprise contemporaine est presque entièrement dépourvue de préparation à cette structure. Elle n'accommode pas la liminalité. Elle traite l'incertitude comme un problème à résoudre, la désorientation comme un échec du leadership, et le questionnement intérieur comme une distraction par rapport à la performance. Le dirigeant qui arrive au mitan en posant des questions difficiles sur le sens n'a pas de langage institutionnel pour ce qui lui arrive, et pas d'autorisation professionnelle pour l'explorer. Les organisations qu'il dirige ont besoin qu'il soit décisif et projette de la confiance ; ses pairs sont peu susceptibles de nommer ce qu'ils vivent peut-être eux-mêmes ; et l'industrie du coaching ou du conseil qui les entoure tend à proposer des outils de productivité et des cadres de définition d'objectifs, c'est-à-dire davantage de la médecine de la première moitié pour une maladie de la seconde.

Ce que le rite de passage exige, en son centre, c'est un sacrifice au sens originel de ce mot : la volonté de renoncer à quelque chose, de laisser ce qui était autrefois central devenir secondaire. Pour le dirigeant au mitan de la vie, il s'agit rarement de renoncer au succès matériel. Il s'agit de renoncer à l'identité qui s'était construite autour de sa poursuite. La personne qui s'était définie par la réussite doit découvrir qui elle est quand la réussite n'est plus le principe organisateur central de sa vie. C'est une perte réelle, même si c'est aussi une libération, et elle ne peut être raisonnée ou reformulée en positivité.

La seconde moitié comme inversion, et le retour de la vie non vécue

Si la première moitié d'une vie de dirigeant est caractérisée par l'expansion, la seconde appelle un mouvement qui n'est pas sa continuation mais son contraire. Non pas contraction au sens de diminution, mais profondeur à la place de largeur, présence à la place d'accélération, intériorité à la place de performance. La lecture jungienne en est que l'énergie psychique qui était dirigée vers l'extérieur doit maintenant être redirigée vers l'intérieur, non comme retrait du monde, mais comme début d'un rapport différent avec lui.

Jung a introduit un concept d'une précision discrètement dévastatrice pour cette population : la vie non vécue. L'idée est qu'en choisissant un chemin, nous en laissons nécessairement d'autres non empruntés, et que l'énergie appartenant à ces chemins non choisis ne disparaît pas simplement. Elle s'accumule. Elle attend. Au mitan, elle commence à faire pression en retour, souvent avec une insistance qui peut sembler irrationnelle ou perturbatrice précisément parce que l'esprit conscient n'a pas de catégorie pour elle. Le dirigeant qui se retrouve inexplicablement ému par la peinture, ou préoccupé par une question qu'il avait mise de côté à vingt-cinq ans, ou attiré par une façon de vivre qui ne ressemble en rien à la sienne actuelle, ne fait pas une dépression. Il entend parler de sa vie non vécue.

Ce n'est pas un phénomène nostalgique, bien qu'on puisse le confondre avec la nostalgie. Il ne s'agit pas de ce qui a été perdu mais de ce qui n'a jamais eu la place d'exister. Les exigences de la première moitié sont réelles et les choix faits pour y répondre étaient souvent nécessaires, mais ces choix avaient des coûts qui ne deviennent visibles que depuis la crête. La question que pose la seconde moitié n'est pas comment récupérer ce qui a été abandonné, mais comment intégrer ce qui a été différé. Et c'est une question fondamentalement différente de celles qui ont construit la carrière.

Plusieurs choses tendent à remonter à la surface dans cette inversion. Des questions sur l'héritage, certes, mais pas dans le sens stratégique que la culture d'entreprise donne à ce mot. Des questions sur les relations, sur ce qui a été négligé dans la poursuite des objectifs professionnels. Des questions sur la mortalité, que le mitan rend impossible à maintenir abstraites. Et, presque universellement, des questions d'authenticité : le sentiment croissant que la vie vécue n'est pas tout à fait la vie qui appartient à cette personne particulière, que quelque part dans la construction réussie d'une carrière, quelque chose d'essentiel sur qui l'on est véritablement a été mis de côté et insiste maintenant pour être entendu.

Le dirigeant au CODIR : la vue depuis le sommet

Considérons le dirigeant qui arrive, enfin, à la table vers laquelle il a travaillé pendant des années. Le Comité de Direction, le Comex, c'était la destination. L'appartenance à ce cercle était la preuve que le projet avait réussi. Et pendant un temps, peut-être un temps considérable, l'arrivée tient ses promesses. Il y a une satisfaction réelle à opérer à ce niveau, à disposer de l'autorité et du périmètre qui l'accompagnent.

Mais quelque chose change. Les projets se multiplient, et l'énergie pour les animer s'amenuise. Les nouvelles initiatives exigent le même investissement de volonté que les précédentes généraient naturellement, mais quelque chose doit maintenant être fabriqué qui était autrefois spontané. Les réunions semblent répétitives, non pas parce qu'elles sont nécessairement différentes des réunions précédentes, mais parce que le cadre de référence depuis lequel elles sont vécues a changé. Le dirigeant continue de jouer le rôle, possiblement bien, mais il y a un fossé croissant entre la performance et la personne qui la produit. La question qui ne peut pas être posée en réunion, à quoi bon, est la question qui a le plus besoin d'être explorée quelque part.

Ce n'est ni de la paresse, ni de l'ingratitude, ni une dépression clinique, bien qu'on puisse les confondre avec l'un ou l'autre. C'est le début du processus d'individuation qui presse contre les confins d'une vie construite pour la logique de la première moitié. L'inconfort est structurel, pas accidentel. Il ne sera pas résolu par une meilleure stratégie, un nouveau défi ou des vacances plus longues.

Ce que l'on peut faire : quelques directions

La première et la plus importante est de reconnaître ce qui se passe réellement. Le dirigeant confronté à cette expérience n'est pas en train d'échouer, ne s'épuise pas au sens ordinaire du terme, et n'a pas besoin d'être réparé. Il est au milieu d'une transition nécessaire qui, si elle est traversée consciemment, conduit à un rapport différent et, selon la plupart des témoignages, plus riche avec sa propre vie et son propre travail. Le recadrage n'est pas cosmétique : il change la nature de la réponse appropriée.

Une direction consiste dans la cultivation délibérée d'une pratique réflexive distincte de l'activité productive. Cela signifie créer du temps et de l'espace, non pour résoudre des problèmes, mais pour être présent à sa propre expérience sans l'instrumentaliser immédiatement. Beaucoup de dirigeants n'ont jamais fait cela de façon soutenue. La rencontre avec sa propre intériorité, après des décennies d'orientation vers l'extérieur, peut être déstabilisante et se révèle souvent étonnamment générative.

Une autre direction est l'engagement conscient avec la vie non vécue. Cela exige une honnêteté particulière, la volonté de demander non seulement ce que l'on a accompli mais ce que l'on a systématiquement évité, différé ou supprimé dans le processus. Les chemins non empruntés ne sont pas toujours spectaculaires. Parfois la vie non vécue se manifeste comme un intérêt persistant qui n'a jamais reçu la permission d'exister, une qualité relationnelle jugée incompatible avec l'autorité professionnelle, un mode d'être au monde qui ne convenait pas à l'identité en construction. Nommer ces choses, même de façon hésitante, commence à libérer l'énergie qui y était enfermée.

Une troisième direction est l'examen conscient de la relation entre identité et rôle. Le dirigeant qui a fusionné ce qu'il est avec ce qu'il fait trouvera cette fusion de plus en plus inconfortable dans la seconde moitié de la vie. Le travail de les distinguer, de découvrir ce qui reste quand le titre et la fonction sont tenus à une légère distance, est l'un des travaux intérieurs les plus importants disponibles à ce stade de la vie.

Sur l'accompagnement par l'image

Chacune de ces directions a en commun qu'elle requiert l'accès à des parties du soi que l'analyse rationnelle et verbale seule n'atteint pas facilement. La vie intérieure au mitan, et en particulier la vie non vécue, tend à se communiquer par des images, par des sensations, par des associations et des souvenirs plutôt que par des arguments et des plans. C'est l'une des raisons pour lesquelles des approches d'accompagnement qui travaillent par des moyens symboliques et sensoriels, la photographie, le dessin spontané, le travail avec des matières visuelles comme le fusain ou les pastels, peuvent être particulièrement bien adaptées à ce moment de vie.

L'acte de faire une image, qu'il s'agisse de pointer un appareil photo ou de faire bouger du fusain sur du papier, contourne la capacité hautement développée du dirigeant pour l'articulation verbale et le contrôle conceptuel. Il crée un autre type d'évidence, l'évidence de ce que la personne perçoit et valorise réellement, plutôt que de ce qu'elle pense devoir percevoir et valoriser. Une photographie prise par instinct, un dessin fait sans plan, peuvent faire remonter des dimensions de l'expérience intérieure que des heures de conversation structurée n'atteindraient peut-être pas. La vie non vécue, qui par définition n'a jamais trouvé de forme verbale, est parfois plus lisible dans une image spontanée que dans n'importe quelle quantité de réflexion soigneuse. En ce sens, l'accompagnement par l'image n'est pas une forme plus douce ou marginale du coaching ; c'est, pour cette population particulière à ce moment particulier de la vie, un chemin plus direct vers le matériau qui doit réellement être travaillé.

Le dirigeant au mitan n'a pas besoin d'un nouveau cadre pour optimiser sa performance. Il a besoin d'un espace dans lequel les questions que la performance a maintenues à distance peuvent enfin être entendues.