Photo Yury Li-Toroptsov
Les fonctions de direction s’accompagnent souvent d’une certaine solitude. Vous portez de lourdes responsabilités, les autres se tournent vers vous pour obtenir des réponses et attendent de vous que vous preniez des décisions difficiles. Votre organisation dépend de vous. Quant à vous, vous disposez peut-être de très peu d’espaces où parler librement des difficultés que vous rencontrez. Avec le temps, le fossé entre la personne publique, vers laquelle chacun se tourne pour obtenir des réponses, et la personne que vous êtes dans votre intimité peut se creuser et devenir de plus en plus difficile à concilier. C’est là que le travail personnel en profondeur prend tout son sens dans l’exercice du leadership.
Lorsqu’il est question de développement du leadership et des dirigeants, l’accent est souvent mis sur des compétences observables et mesurables : la communication, la négociation, la prise de décision, etc. Ce sont des outils pratiques, nécessaires à l’exercice d’une fonction de direction. Pourtant, tous les défis auxquels les dirigeants sont confrontés ne trouvent pas de solution technique. Nous parlons ici de ce qui va au-delà des compétences et de la performance. Pourquoi un membre du comité de direction provoque-t-il un conflit ? Pourquoi vous est-il impensable de déléguer ? Pourquoi recrutez-vous sans cesse des personnes qui finissent par vous décevoir ? Ces questions vont bien au-delà d’un simple manque de compétences.
Nous ne pouvons pas laisser à la porte du bureau notre histoire personnelle, nos complexes, nos habitudes de réaction, nos attentes inconscientes, notre perception de l’autorité, du pouvoir et de l’incertitude. Nous emportons tout cela avec nous au bureau, dans nos communications professionnelles et nos interactions avec nos collègues et nos clients. Ces influences invisibles se manifestent particulièrement sous pression.
Un dirigeant peut être sincèrement convaincu d’exiger un niveau d’excellence élevé alors qu’en réalité, il peine à accepter les erreurs des autres. Une autre peut se croire excellente dans la collaboration sans se rendre compte qu’elle évite les conflits à tout prix. Un troisième peut se considérer comme un décideur affirmé sans avoir conscience de sa difficulté à faire confiance aux autres. Reconnaître ces schémas profonds, et d’autres encore, à l’œuvre dans le travail ne consiste pas à chercher un coupable, mais à mettre au jour et à comprendre les causes profondes de ces comportements.
Là-haut, la solitude
Plus on occupe une fonction élevée, plus il devient difficile de trouver un espace où ses réflexions et ses pensées les plus sincères peuvent être accueillies sans jugement. Il est difficile de le faire avec ses collègues. Les membres de la famille ne sont pas nécessairement les mieux placés pour comprendre les pressions professionnelles auxquelles on est soumis. Pour de nombreux dirigeants, le résultat est souvent le même : ils finissent par s’habituer à tout gérer seuls.
Le travail personnel en profondeur, comme, par exemple, l’analyse jungienne, offre un espace d’une autre nature. Il permet au dirigeant d’examiner ses expériences sans objectif de performance, sans nécessairement chercher à les transformer en plan d’action. Il ouvre un espace où les questions en « pourquoi ? » trouvent leur place. « Pourquoi cette situation m’affecte-t-elle de cette manière ? »
Ce type de travail personnel ouvre de nouvelles possibilités. En prenant davantage conscience de ses réactions, le dirigeant gagne une plus grande liberté de réponse et développe une meilleure connaissance de lui-même. L’enjeu n’est pas simplement de modifier un comportement professionnel. Il s’agit de transformer la manière dont la personne fait face à l’anxiété, au désaccord et à l’échec en général.
Travailler avec ce qui ne s’explique pas immédiatement
L’un des aspects les plus importants du travail intérieur en profondeur, à mes yeux, est de reconnaître que tout ne se prête pas à une analyse purement rationnelle. Un rêve récurrent, une réaction émotionnelle inattendue ou le sentiment d’être enfermé dans un rôle professionnel peuvent révéler quelque chose qui échappe à une approche fondée uniquement sur la résolution rationnelle des problèmes.
C’est pourquoi je considère la psychologie jungienne comme pertinente pour le leadership. Elle nous invite à examiner la relation entre nos intentions conscientes et les processus inconscients, y compris les aspects de nous-mêmes que nous avons du mal à reconnaître ou à accepter.
Dans cette perspective, le développement du leadership ne consiste pas à renforcer la façade professionnelle. Il implique également d’examiner les dimensions moins visibles de la personnalité qui influencent notre manière d’exercer le pouvoir, de réagir au changement et de percevoir notre place dans le monde. L’objectif est d’élargir notre champ de vision et notre angle d’attention.
Le courage de regarder en soi
Le leadership est souvent associé à une vision d’ensemble, à la capacité de prendre des décisions et à l’aptitude à influencer les autres. On accorde moins d’attention à la volonté de remettre en question ses propres certitudes. Pourtant, cette disposition devient de plus en plus importante à mesure que les responsabilités augmentent.
Le travail personnel en profondeur invite les dirigeants à examiner leurs contradictions sans chercher à les éliminer précipitamment. Il ouvre un espace où reconnaître que la force et la vulnérabilité, l’ambition et le doute, le contrôle et la confiance peuvent coexister chez une même personne.
Pour un dirigeant, il pourrait s’agir de l’une des formes les plus profondes de développement professionnel. Il ne s’agit pas d’acquérir une nouvelle technique, mais de transformer la manière dont il se perçoit, perçoit les autres et appréhende les situations dans lesquelles il exerce ses responsabilités.
Connais-toi toi-même ! Le changement le plus important commence par apprendre à regarder en soi.
