Réflexions sur le coaching, la créativité, et le travail jungien à partir des images.
Et si vos managers apprenaient à lire une image comme on lit une situation complexe ?
Les directions des ressources humaines connaissent bien le paradoxe du séminaire annuel, qui mobilise des budgets importants, suscite un réel enthousiasme sur le moment, puis voit ses effets s'estomper dès que les agendas se remplissent à nouveau de réunions, de reportings et d'arbitrages urgents. Ce n'est pas que les collaborateurs manquent de bonne volonté, c'est plutôt que la réflexion de fond, celle qui transforme durablement une manière de décider ou d'écouter, a besoin d'un rythme régulier pour s'installer, et que ce rythme est précisément ce que la vie d'une organisation rend si difficile à préserver.
Hilma af Klint au Grand Palais : une lecture jungienne de quatre tableaux de la série de la Colombe
Je commencerai par l'aveu d'une joie toute simple. Hilma af Klint est arrivée au Grand Palais, et je suis heureux de l'y voir. Avant de parvenir à ce lieu prestigieux, l'exposition avait déjà fait le tour du monde et fait ses preuves, ayant débuté au Guggenheim Museum de New York, où elle avait attiré des foules record et discrètement déplacé les meubles de l'histoire de l'art. Paris, autrement dit, ne découvre pas af Klint, Paris la reçoit enfin.
L’art de collaborer : comment les approches artistiques et le travail avec l’image renforcent la collaboration au sein des comités de direction.
Un comité de direction de huit personnes me contacte il y a quelques mois. Certaines viennent d’être nommées à leur poste, d’autres travaillent ensemble depuis longtemps sans avoir réellement eu l’occasion de se rencontrer autrement qu’à travers les contraintes du quotidien professionnel. Ils partagent les mêmes enjeux stratégiques, les mêmes objectifs, les mêmes responsabilités collectives, mais ils sentent que quelque chose manque encore pour fonctionner comme une véritable équipe de direction.
Réorientation de carrière à mi-vie par l’analyse d’images
Un homme d’une cinquantaine d’années m’a contacté après plus de vingt ans dans le conseil. De l’extérieur, sa carrière semblait stable et réussie. Il avait progressé régulièrement. Davantage de responsabilités, une solide réputation au sein du cabinet, des équipes qui le respectaient et un revenu confortable. Rien de spectaculaire ne s’était produit. Pas de crise, pas de burn-out. Pourtant, quelque chose avait changé. Lors de notre premier échange, il m’a dit :
« Je suis bon dans mon travail. Je sais comment faire. Mais je me sens étrangement absent. »